项目管理核心概念-17+13
1、项目
2、项目的特点（遗憾的艺术）
- 临时性-每个项目都有确定的开始和结束，不意味时间短项目具有时间约束；
- 独特性-独一无二的；
- 渐进明细-分布开发，连续积累；
- 项目驱动变更-推动组织状态转到另一状态，获得期望结果；
3、项目启动背景
- 符合法律法规或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务；
- 执行、变更业务或技术战略；
4、项目结束
- 项目结束-达成项目目标；
- 提前终止-因为各种客观原因达不成目标；
- 项目终止-需求不存在（客户不再要求完成项目等）；
- 项目终止-出于法律或便利原因终止项目；
5、项目管理
- 定义：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
- 4项基本职能：计划、组织、领导、控制
6、项目目标
- S-Specific：明确的；
- M-Measurable:可测量；
- A-Achievable：可实现；
- R-Relevant:相关联的；
- T-Time bound:有时限的；
7、项目成功标志之一
以产品与项目的范围（质量）、进度和预算达成度以及相关方满意度来测量成功。项目管理三约束。
8、项目成功重要标志：价值实现
商业价值–从商业运作中获得的可量化净效益。
- 有形价值–货币资产、固定设施、股东权益、公共事业、工具、市场份额等
- 无形价值–商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致度、声誉等
9、项目成功其他标志
- 组织内部收益、将产品商品化；使范围变化最小化或者达成一致；不妨碍主要工作流程；不改变企业文化；不违反安全要求；高效运转；满足职业安全条例；维护职业道德；提供战略联盟；保持良好的合作声誉；保持代理人关系；
- 财务、非财务指标等
- 净现值-NPV
- 投资回报率-ROI
- 内部报酬率-PBP
- 效益成本比-BCR
10、项目与运营
- 项目与运营的区别
| 类目 | 项目 | 运营 |
|---|---|---|
| 负责人 | 项目经理 | 职能经理/运营经理 |
| 实施团 | 项目组 | 部门/运营经理 |
| 时限性 | 一次 | 持续不断 |
| 目标 | 独特性 | 重复性 |
| 目的 | 实现目标结束项目 | 持续运营 |
| 管理追 | 效果 | 效率 |
11、项目生命周期
项目生命周期（life cycle）是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本框架。
- 时间-按照时间展开
- 阶段-按照阶段划分
- 成果-每个阶段都有成果
- 标准-对应成果的标准
- 决策-符合标准怎么办？不符合怎么办？
一般划分为4段：启动项目-组织与准备-执行项目工作-结束项目
12、项目生命周期类型
- 预测型–完全计划驱动型，比如建筑
- 适应型–变更驱动方法或敏捷方法
- 混合型–预测型与适应型混合，综合采用各种方法进行项目管理
13、开发生命周期
主要指IT软件开发
1、预测型–瀑布型
2、适应型
- 敏捷型
- 迭代型
- 增量型
3、混合型
迭代：反复求精–由模糊到清晰；
增量：逐块构建–由局部到整体；
14、项目阶段-顺序关系
15、项目阶段-交叠关系
16、阶段与阶段的关系
- 顺序关系：时间长、技术稳妥，有时赶不上市场需求。技术风险低。市场风险大。
- 交叠关系：用搭接的方法进行分段，时间短、市场经济就要快，但加大了技术风险。
17、项目阶段-迭代关系
18、项目资源-7M
- 人力和人才–Man
- 材料–Material
- 机械–Machine
- 资金–Money
- 信息–Message
- 科学技术–Method of S&T
- 市场–Market
资源是一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源；内部资源和外部资源；有形资源和无形资源。项目管理作为方法和手段，也是一种资源
19、资源集成模型与机制
资源集成模型–项目内/组织内/组织间
用合同的形式集成资源，有三种合同：
1、总价合同–封口合同
- 固定总价合同（FFP）–一口价；
- 总价加激励费合同（FPIF）–设置一个价格上限；
- 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）–持续时间较长的合同
2、成本补偿合同–开口合同 - 成本加固定费合同（CPFF）–固定收益，包成本；
- 成本加激励费合同（CPIF）–有正负激励，写入合同；
- 成本加奖励费合同（CPAF）–奖励费完全由甲方（买方）主观判断决定，乙方（卖方）无权申诉；
3、工料合同（T&M）–量×价
增加人员、聘请专家、寻求外部支持，可规定价格和时间限制，防止成本无限增加；
| 合同类型 | 买方财务风险低→高 | 适用 |
|---|---|---|
| 固定总价合同 | 低 | 范围清楚的项目 |
| 总价加激励费合同 | 低 | 范围清楚的项目 |
| 总价加经济价格调整合同 | 低 | 范围清楚的项目 |
| 成本加奖励费合同 | 高 | 范围不清楚，高科技，军工项目 |
| 成本加激励费合同 | 高 | 范围不清楚，高科技，军工项目 |
| 成本加固定费合同 | 高 | 范围不清楚，高科技，军工项目 |
| 工料合同 | 不确定 | 有较大的灵活性，IT、信息化项目 |
20、组织级项目管理
有效/高效的项目管理应被视为组织的战略能力
| 管理层级 | 理论 | 范围 | 目的 | 管理要点 | 管理责任 |
|---|---|---|---|---|---|
| 组织级 | 项目组合管理 | 项目+非项目（运营） | 健康发展 | 优先权 | Portfolio Management |
| 组织级 | 项目集管理 | 多项目 | 能力建设 | 逻辑管理 | Program Management |
| 项目级 | 项目管理 | 单项目 | 产品实现 | 逻辑管理 | Project Management |
企业中项目的三种不同存在模式：
- 独立项目
- 在项目组合内
- 在项目集内
21、项目集合项目集管理（Program Management）
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目和项目集活动。以便获得分别管理所无法获得的利益1+1＞＞2.
战术层面的事情，要把事情做好；
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法（共同目标关联、协同收益交付）
项目集不是大项目。大项目因素：
- 10亿美元及以上成本
- 影响上百万人
- 持续数年
例：三峡工程。
22、项目组合和项目组合管理（Portfolio Management）
项目组合指公司战略层投资组合，要选对方向；
23、战略
- 使命
- 愿景
- 目标
24、组织/企业战略
战略是组织的长期目标
25、企业使命–mission
企业存在的意义
26、愿景–vision
不同的时间段企业的目标
27、使命陈述–mission statements
通过产品或服务确定组织的业务范围；
28、项目管理和组织战略之间的关系
在组织战略指导之下选择项目
29、基于项目的组织PBO–Project-based Organizations
指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中，都可以建立PBO。
采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
30、PMO-项目管理办公室
对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织机构。职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。
PMO类型：
- 支持型–PMO充当顾问角色，对项目控制度很低
- 控制型–控制一般
- 指令型–直接管理和控制项目。PMO对项目的控制程度很高
项目管理的本质和目的
- 科学管理项目
- 需求导向思维
- 大局管理意识
- 有效集成资源
- 高效应对复杂
- 提高成功概率
目标管理需要关注两个方面：
- 效果：目标的正确性，也就是确定what to do–好坏
- 效率:实现目标的代价，也就是确定How to do–快慢