项目管理标准

• 美国国家标准协会（ANSI）领导美国的标准、合格评定以及其它相关活动。成立于1918年，私营非盈利机构。协调美国政府与私营业界合作。
  中国国家标准：国家标准（GB）、企业标准(QB)、团体标准(TB)；
  美国标准：自下而上，谁使用谁制定，大部分非强制。单在美国，有超过10万个标准；
  中国标准：自上而下，国家制定。

价值交付系统

1、创造价值
2、价值交付系统组件

• 外部环境
• 内部环境
• 项目组合
• 项目集
• 运营

3、价值交付系统信息流
4、组织治理-组织把控-组织规章制度
通过制定政策或流程，用结构化方法指明工作方向，并进行控制，以实现战略和运营目标。现在，很多组织都采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。
组织治理规则对项目有强制性的制约作用。项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。
组织驱动因素:组织机构、组织文化、组织技术、人力资源实践。
组织治理由董事会执行。
5、项目治理
6、项目治理框架
7、项目环境-内部环境
8、项目环境-外部环境
9、产品管理考虑的因素

项目管理原则

对某一职业来说，原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础。在某些职业中，原则起着法律或规则的作用，因此具有规定性。项目管理的原则在本质上不是规定性的，它们旨在指导项目参与者的行为。有些原则有着广泛的基础，因此个人和组织可以通过多种方式与这些原则保持一致性。

• 道德和专业行为规范（4个2）

/	期望标准	强制标准
责任	1、决策、行动应基于社会、公共安全和环境的最佳利益考考； 2、只接受与自身背景、经验、仅能和资格相符的任务； 3、履行自己做出的承诺； 4、保护受委托的专属或机密信息； 5、相互支持共同维护本准则；	1、了解并遵守所有政策、规则、法规和法律； 2、向相关管理机构报告不道德或违法行为； 3、向适当机构报告违反本准则的行为； 4、只有在事实证明的前提下才提出道德投诉，对刻意诬告者采取纪律行动； 5、对报复举报者的人采取纪律行动；
尊重	1、了解他人的规范和习俗，避免做出在他人认为是失礼的行为； 2、倾听他人观点并设法理解； 3、直接面对与自己意见有冲突的不同意见着； 4、即时没有回报也要以专业的方式做事；	1、以诚信的态度进行谈判； 2、不牺牲他人利益使自己收益，或以自己的专业权利低位来影响他人的决策行为； 3、不以虐待方式对待他人； 4、尊重他人的财产权；
公正	1、决策制定过程应公开； 2、经常检查自己的公正性和客观性，采取合理的矫正措施； 3、提供相同的信息给有知情权的人； 4、提供合格候选人平等的机会；	1、主动、完全的向干系人披露所有真实或潜在的利益冲突； 2、不参与与自己有利益冲突的决策制定过程或试图影响结果，除非像受影响的干系人完全披露信息； 3、不因个人因素雇佣或解雇员工、奖罚员工或者签订或拒签合同，个人因素不限于：裙带关系或贿赂； 4、不因诸如（但不限于）性别、种族、年龄、宗教、国籍或性取向来歧视他人； 5、执行规章时不带偏好或偏见等个人歧视；
诚实	1、寻求真相保证决策所依据信息是准确、可靠和及时的； 2、项目沟通和执行时都保持诚实、不争功诿过； 3、及时提供准确、可靠信息，包括有勇气分享坏消息； 4、诚实的做出承诺； 5、努力创造试他人放心说真话的环境；	1、不参与或纵容欺骗他人的行为，包括但不限于：做出误导或错误的陈述，只披露部分真相、断章取义的提供信息及会误导他人的信息； 2、不参与与意图获得个人利益或牺牲他人利益的不诚实行为；

• 12个项目管理原则

1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
2. 营造协作的项目管理团队环境
3. 有效的干系人参与
4. 聚焦于价值
5. 识别、评估和响应系统交互
6. 展现领导力行为
7. 根据环境进行剪裁
8. 将质量融入到过程和可交付成果中
9. 驾驭复杂性
10. 优化风险应对
11. 拥抱适应性和韧性
12. 为实现预期的未来状态而驱动变革

1、2、3、6–人员管理

• 成为勤勉、尊重和关心他人的管家

• 在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。
  商家式管理包括在组织内部和外部的职责。
  管家式管理包括：正直、关系、可信、合规

• 营造协作的项目管理团队环境
  项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成，与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果的实现共同目标。
  营造团队共识

• 有效的干系人参与
  积极主动的让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意度所需的程序。

• 展现领导力行为
  展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

• 有效的管理者
  教好实现目标绩效和下属员工满意度高的管理者

• 成功的管理者
  组织中提升最快的管理者

• 项目经理（重量级项目）
  项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。

类目	描述
责任	对项目成果负责
知识和技能	管理知识、技术知识、理解和经验、关注行业发展、跨领域
沟通	充当发起人、团队成员和其他相关方之间的沟通者
成功的项目经理	持续有效的使用某些基本技能，展现出超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
对组织的了解	战略、使命、目的、目标、优先级、策略、产品和服务、风险、商务知识

• 团队领袖（轻量级项目）

类目	描述
责任	将团队凝聚、引导团队达成共识
知识和技能	管理知识、技术知识、理解和经验、关注行业发展、跨领域
沟通	充当发起人、团队成员和其他相关方之间的沟通者
成功的团队领袖	持续有效的使用某些基本技能，展现出超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
对组织的了解	战略、使命、目的、目标、优先级、策略、产品和服务、风险、商务知识
指出让自我管理失灵的现象	争吵、固执己见打断他人（中间人和稀泥）

• 敏捷教练（Scrum Master）

复合角色：六合一

类目	描述
老师	教、授
导师	引导
协助者	帮助、协助
问题解决者	解决问题
冲突领航员	带领团队利用冲突，达成共识
协作指挥者	协作的指挥员

• 项目经理的能力

1. 项目管理专业技能
2. 领导力
3. 战略与商业管理

• 服务型（仆人式）领导-轻量级项目管理
• 管家式管理-重量级项目管理

1. 忠诚
2. 利益共同体
3. 管理团队
4. 主人亲信

• 管理与领导力比较

管理	领导力
直接利用职位权利	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接受现状	挑战现状
做正确的事	做正确的事情
关注可操作的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

• X-Y理论的假设

1. X理论假设：假定成员是懒惰、逃避工作、无理想、在乎利益、不愿负责人，管理者必须对大多数人采取强制性的管理方法。胡罗卜+大棒。
2. Y理论假设：假定成员都是喜欢工作、追求理想、有责任心、有创造力的。管理者的工作重点是创造一个使人能发挥才能的工作环境，让下属担当具有挑战性的工作，给员工更多的自主权，让员工参与管理和决策。
3. Z理论假设：不能极端，需要看企业文化，文化差表现X理论，文化好表现Y理论；

• 勒温管理风格
  工作作风：民主>专制>放任自流
• 管理方格理论
  以人为重，以生成为重
• 领导权变理论

• 人际关系技能

1. 领导力
2. 影响力
3. 团队建设
4. 教练技术
5. 政治和文化意识

1、信任

信任要素：

• 真诚
• 逻辑
• 像他人一样思考

2、情商

情绪有四种：喜、怒、哀、惧；
情商要素：

• 自我认知
• 自我管理
• 自我激励
• 认知他人
• 管理他人

3、领导力

领导力实现路径：

• 影响力
• 前瞻力
• 感召力
• 决断力
• 控制力

领导风格考虑要素：

1. 组织的特点；
2. 领导者的特点；
3. 环境的特点；
4. 团队成员的特点；

领导力风格类型：

1. 放任型领导；
2. 交易型领导；
3. 服务型领导；
4. 变革型领导；
5. 魅力型领导；
6. 交互型领导；

4、影响力

• 权利影响力（法定、强制、奖励）
• 非权利影响力（品格、才能、知识、感情）

5、团队建设

带领团队实现目标：

• 建设团队（关注团队协作、配合）
• 管理团队（关注团队个人）

6、教练技术

通过教练引导团队达成共识：

• 改善被教练者心智模式
• 提高被教练者潜能
  Grow模型：
• 目标（Goals）
• 现状（Reality）
• 选择（Options）
• 意愿（Way Forward/Will）

7、政治文化意识

政治文化认知、态度和信仰：

• 政治/文化意识形态
• 政治/文化价值观
• 政治/文化心理

8、激励

激发人员的正确行为动机，调动人员的积极性和创造性

• 马斯洛需求层次理论

类目	详细
生存	空气、水、食物
安全	安全、次序、自由
社会	爱情、友情、归属
尊重	自尊、成就、责任
自我实现	不讲回报、心甘情愿

• 赫兹伯格双因素理论

类目	详细
卫生因素	指条件、待遇等 良好的卫生因素基本没有激励作用；恶劣的卫生因素可能破坏激励
激励因素	指责任感、成就等 良好的激励因素有激励作用，恶劣的激励因素可能破坏激励

• 维克多期望理论
  只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值，这时该目标对他们的激励程度才会最大
  激励程度=期望值*效价

• 亚当斯公平理论
  人们的动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉的把自己所得的报酬以及自己付出的劳动与他人所得的报酬即他人所付出的劳动进行社会比较，如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，感觉不公平就会采取对策。
  如果员工觉得不公平，就会有以下做发：

1. 设法增加个人所得；
2. 设法降低别人的所得；
3. 减少投入，降低个人贡献；
4. 设法增加别人的投入；
5. 重新选择比较对象以获得公平感；
6. 发牢骚、消极怠工、离职；

• 麦克利兰后天需要理论

类目	详细
成就需求	渴望成就，努力避开风险去做他们认为值得去做的事情；
亲和需求	渴望与他人建立和睦的关系，希望能被他人接受
权利需求	不仅渴望得到个人权力，也想得到公共权力

9、沟通

用各种可能的方式发送和接受信息，信息交换的方式包括：书面形式、口头形式、正式或非正式形式、手势动作、媒体形式、遣词造句等

• 积极倾听
• 观察
• 交谈
• 会议
• 人际交往
• 名义小组

沟通分类：

1. 内部和外部；
2. 正式和非正式；
3. 层级沟通（向上、向下、横向）；
4. 官方和非官方；
5. 书面和口头；
6. 语言和非语言（神态、动作、礼仪等非语言）；

有效沟通中：语言占比7%、方式占比38%、非语言占比55%；你怎么说你你说什么更重要；

10、谈判

双方共同决策

• 协商
• 商量
• 交涉
• 磋商

原则谈判，谈判四项原则：

• 对事不对人
• 基于双方利益而非立场
• 按照标准
• 按照标准多赢

11、决策

快速做出决定，决策模型：

• 命令
• 咨询
• 协商
• 随机
• 决策受时间限制/信任程度/质量/接受程度

12、冲突管理

解决冲突

• 平衡各方需求
• 尽量实现各方满意

冲突的来源：

1. 沟通-沟通不顺畅产生误会导致冲突
2. 结构-组织结构、资源稀缺、进度优先级等
3. 个人因素-个人风格、性格

斯蒂芬·P·罗宾斯：五阶段冲突理论：

• 第一阶段：潜在的冲突
• 第二阶段：可觉察的冲突
• 第三阶段：可感知冲突
• 第四阶段：冲突外化
• 第五阶段：冲突后果

斯彼得·里斯：冲突五层次框架模型：用来确定冲突的严重性

• 第一级：解决问题
• 第二级：争执
• 第三级：争辩
• 第四级：圣战
• 第五级：世界大战

常用的五种冲突解决办法：

• 撤退/回避：一方撤出，躲开，拖延，推给别人处理
• 缓解/包容：求同存异，减轻（权宜之计，无协议）
• 妥协/调解：各方各让一步（有协议）
• 强迫/命令：推行一方观念，另一方服从，利用权力强行解决紧急问题
• 合作/解决问题：综合考虑各种意见，各方达成一致

团队建立与管理-预测型

预测型项目PM：定标准、团队建立、人员选择；

• 人员选择多标准决策分析：（按不同条件打分筛选）

1. 可用性-成员是否能够在项目所需时段可用；
2. 成本-聘用成员所需成本是否在预算内；
3. 经验-成员是否具备项目所需相关经验；
4. 能力-成员是否具备项目所需能力；
5. 知识-成员是否掌握相关知识；
6. 技能-成员是否具有相关技能；
7. 态度-成员是否具有相关技能；
8. 国际因素-成员的位置、时区、沟通能力；

• 团队构成-分工明确，责任清晰，优势互补

1. 项目管理团队；
2. 项目执行团队；
3. 行政支持团队；
4. 其他团队；

团队建立与管理-适应型

自我管理三块基石：

1. 信守承诺；
2. 领导者放权；
3. 组织共同认可的原则：1、任何人不允许对他人使用暴力；2、每个人都要信守承诺；

团队建设-阶段

与项目团队建设阶段相对应的管理风格：

管理风格	团队建设阶段
指导	项目早期，领导者几乎从不或很少从项目团队获取信息，通常独自进行项目决策和指导。在项目初期，下属对工作不熟悉，没有把握，能力相对比较低，同时又没有信心，更多是告诉他们怎么做，更多的给他们提供指导。
冲突	震荡阶段，大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独自进行项目决策，团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点，虽然他们对项目有了一定的信心，但能力还不够。
教练支持	规范阶段，问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由项目组进行决策。参与性决策能帮助项目班子取得一致意见，项目成员已经具有一定能力。
授权	成熟阶段，领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作，完成任务，适合于下属既有很强的能力也有信心的情景。
遣散	解散阶段，人员问题突出，团队成员情绪不稳定。

团队建设-培训

培训评价标准：
柯克帕特里克四层次评价标准框架体系：

1. 反应：受训者满意程度；
2. 学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获；
3. 行为：工作中行为的改进；
4. 结果：受训者获得经营业绩；

团队建设-知识管理

知识管理三原则：

1. 积累原则；
2. 共享原则-分享；
3. 交流原则；

• 1、合作生成新知识；
• 2、分享隐性知识-经验；
• 3、集成不同团队成员拥有的知识；
• 4、知识管理的工具将员工联系起来-用员工名字命名+奖励；
• 5、将项目生成的知识转移至所需处；

知识从哪来的？
工作绩效数据收集-工作绩效信息-工作绩效报告

团队建设-评估

对个人和团队分别评估

• 四种常用的人才测评方法：

1. 履历分析
2. 面试
3. 心理测验
4. 情景模拟-无领导小组讨论/公文筐测试/角色扮演/案例分析/演讲/管理游戏/事实搜寻

• 团队绩效评估

1. 个人技能的改进；
2. 团队能力的改进；
3. 团队成员离职率的降低；
4. 团队成员凝聚力的加强；

• 项目绩效管理方法

1. KPI：关键绩效指标、标准并进行评价；
2. OKR：目标与关键成果法-Objectives and Key Results；
3. 360度：360度打分评价；
4. 平衡计分卡（BSC）：财务指标(收入、利润、库存、回款率)、客户满意度、内部流程、员工学习与成长；

与相关方合作

1. 项目经理
2. 项目团队、PPP经理（项目、项目集、项目组合经理）、资源经理（职能经理）
3. PMO、指导委员会（董事会平级）、领导机构、发起人（给项目出钱的人-老板）
4. 最终用户、客户、供应商、相关方（项目影响别人，别人影响项目）

指导相关方-最大化相关方积极影响，最小化相关方消极影响

相关方映射分析-权利/利益方格

权利	象限一	象限二
高	令其满意	重点管理
低	监督	随时告知
低	高	利益

• 相关方参与评估矩阵

相关方	不知晓	抵制	中立	支持型	领导
相关方1	C			D
相关方2			C	D
相关方2				DC

聚焦与价值（Values）

价值：对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并做出调整；
价值是项目成功的最终指标

项目商业文件	定义
项目商业论证	文档化的可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
项目效益管理计划	对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

识别、评估和响应系统交互

系统思考：从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境，从而积极地影响项目绩效

根据项目环境进行剪裁

剪裁：根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境设计项目开发方法，使用“刚好够”的过程实现预期成果，同时使价值最大化、管理成本并提高速度

项目质量管理：（1、项目管理质量；2、项目产品质量；）

• 1、客户满意度：符合要求、适合使用；
• 2、持续改进：PDCA循环、TQM全面质量管理、六西格玛、马尔科姆·波多里奇模型（国家免检）、精益六西格玛；
• 3、管理层的责任：需要项目团队成员参与，管理层有责任为项目提供所需资源。管理层责任：85%，普通员工责任：15%；
• 4、与供应商的互利关系：与供应商相互依赖、建立合作伙伴关系；
• 5、预防胜于检查：质量是规划/设计/建造出来的，不是检查出来的；
• 6、质量成本（管理成本）：COQ一致性成本，非一致成本；
• 7、质量功能展开：QFD客观的对客户需要进行分类和排序，为实现需要设定目标；

主要质量管理流派：

类目	作者	备注
PDCA	爱德华·戴明	戴明环、出自《走出危机》
QA/QP/QC质量管理三部曲(改进、计划、控制)	朱兰	出自《质量管理手册》
零缺陷	克劳斯比	出自《质量是免费的》
因果图/鱼骨图（5why分析法）	石川馨	出自《质量控制指南》
损失函数（把品质量化为金钱损失）	田口玄一	出自《稳健设计方法》
产品质量比生产率更重要	费根鲍姆	出自《全面质量管理：工程与管理》

类目	定义
准确	测量值接近实际值
精确	重复测量结果聚合

类目	定义
预防	测保证不出错误
检查	保证错误不落到客户手中

类目	定义
公差	结果的可接受范围
界限	普通偏差的边界

类目	定义
属性抽样差	结果的可接受范围（合格不合格无数据）
变量抽样	合格的程度（用数据反馈）

老七种管理工具

• 流程图
• 因果图
• 散点图/相关图/散布图
• 直方图
• 排列图/帕累托图/柏拉图
• 统计表/核对表
• 控制图

新七种管理工具

• 亲和图（分类图）
• 过程决策图
• 关联图
• 树形图
• 优先矩阵图
• 矩阵图
• 网络图

原则9：驾驭复杂性

复杂性特征：

• 非线性
• 不确定性
• 自组织性
• 涌现性

原则10：优化风险应对

风险：某一事件发生的概率和其后果的组合；
假设条件和制约因素常常是项目风险的来源：

1、风险要素：

• 事件
• 概率（0~1、0~100%）
• 影响（0~1、0~100%）
• 条件

2、风险的起因：假设条件和制约因素常常是风险的来源；

3、风险和问题：没有发生的是风险，要应对；已经发生的是问题，要解决；

原则11：拥抱适应性和韧性

原则12：为实现预期的未来状态而驱动变革

• 勒温三步骤变革模型：解冻–移动–重新解冻