为什么要制定产品竞争策略？

1. 进入已有市场：怎么抢夺地盘？
2. 进入新市场：怎么保持地位？

通用竞争策略模型一：波特五力模型（分析企业/产品基本竞争状况）

1. 潜在的新进入者
2. 买方议价能力
3. 潜在替代产品
4. 供应方的议价能力
5. 同业竞争

• 竞争能力强的提现（行业垄断、资源稀缺、客户众多、进入壁垒高、替代品缺失），例：石油、茅台、芯片

1、潜在的新进入者

• 初创+成长期公司威胁来自：

1. 行业门槛
2. 同业竞争
3. 已入局者竞争

• 成熟期产品威胁来自：

1. 传统企业转型
2. 大公司进入

2、买方议价能力

• 满足如下条件的购买者具有讨价还价力量：

1. 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的
   很大比例。例：toB大客户模式；
2. 卖方规模较小。例：芯片；
3. 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品。例：毛巾、杯子；

3. 潜在替代产品

• 处于同行业或不同行业中的企业，可能会生产新一代的产品（替代品），从而产生相互竞争的行为。替代品的竞争会以以下形式影响行业中现有企业的竞争：

1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
2. 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本、降低售价或者使其产品具有特色；
3. 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

4、供应方的议价能力

• 满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量：

1. 供方有比较稳固的市场地位，不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制。产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；
2. 供方的产品具有特色，买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；

• 例子：独家版权：小说IP、
• 艺人资源：顶流明星、实力派

通用竞争策略模型二：SWOT模型（基于外部竞争环境和竞争条件的态势分析）

• 横坐标：自身优势—-自身劣势
• 纵坐标：外部威胁—-外部机会

互联网竞争策略模型

• 分析到最细颗粒度，找到产品核心内核；

1. 核心用户：按照用户类型清晰刻画（C/B端消费用户、C/B端生产用户、大客户、小客户等）；
2. 核心能力：提供给用户的核心价值是什么？（消费用户：看真实的达人攻略，指导自己该如何选择产品；生产用户：把自己的经验告诉他人获得成就感、构建个人的影响力）；
3. 迁移成本：积累价值、用户价值、品类稀缺性；
4. 商业价值：追求两个维度（1、多元化；2、高效率；）；

• 商业模式的规模潜力=（愿意付费的用户规模*愿意付费的用户类型数）/产品投入成本规模；

互联网分析方法：商业画布

1. CS客户细分：产品核心用户群体
2. VP价值主张：产品为核心用户提供的价值、能解决用户的需求
3. CH渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张
4. CR客户关系：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系
5. RS收入来源：产品的盈利方式
6. KR核心资源：资金、人才、技术、渠道
7. KA关键业务：通过执行一些关键业务活动，远转商业模式
8. KO重要合作：商业链路上的伙伴，如产品方和渠道方
9. CS陈本结构：创造产品的投入资源、资金、人力等

商业模式画布的9大元素的使用，不是完全随便填写的，而是按一定顺序的：

1. 首先要了解目标用户群（客户细分）
2. 然后确定他们的需求（价值主张）
3. 思考我们如何接触到用户（渠道通路）
4. 制作怎样的业务（关键业务）
5. 怎么使产品盈利（收入来源）
6. 凭借什么筹码实现盈利（核心资源）
7. 投入产出比是怎样的（成本结构）
8. 能向你伸出援手的人（重要合作）
9. 以及维护客户关系（客户关系）